ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2026
Ειδικό αφιέρωμα για την Εταιρική Διακυβέρνηση και το Εργασιακό Περιβάλλον
Ομιλος Quest
ΟΜΙΛΟΣ ΔΕΗ
SIEMENS
Interamerican
Η πρόληψη της απάτης ως μέρος μιας κουλτούρας ακεραιότητας
Εταιρική Διακυβέρνηση με Στρατηγικό Αντίκτυπο
COCA-COLA ΤΡΙΑ ΕΨΙΛΟΝ
Έξυπνα δίκτυα, καλύτερες αποφάσεις: Η νέα εποχή της ενεργειακής μετάβασης
Η κουλτούρα και το νέο εργασιακό περιβάλλον μέσα από τους ανθρώπους του
Υπεύθυνη εταιρική διακυβέρνηση με επίκεντρο τον άνθρωπο
Η επένδυση στους ανθρώπους ως μοχλός ανάπτυξης
TÜV NORD Hellas
Costa Navarino
ESG
Οι λέξεις αποδυναμώνονται, οι ανάγκες μένουν: γιατί η συμπερίληψη δεν είναι μόδα
ΕταιρικΗ διακυβΕρνηση
Μετά το Omnibus, τι;
OPINION
Kοινωνικοί εταίροι & οργανισμοί
ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ
Αλ. Σοφιανόπουλος (GEP): «Η προστασία των ανθρώπων δεν αποτελεί κόστος αλλά στρατηγική επένδυση»
Όταν η καλή φιλοξενία ξεκινά από τους ανθρώπους που την προσφέρουν
H
Η κουλτούρα και το νέο εργασιακό περιβάλλον του Ομίλου ΔΕΗ μέσα από τους ανθρώπους του
H σύγχρονη Εταιρική Διακυβέρνηση δεν αποτυπώνεται μόνο στις διαδικασίες, τους κανόνες και τα συστήματα εποπτείας ενός οργανισμού. Αντιθέτως, συνδέεται άρρηκτα και με τον τρόπο που λειτουργεί καθημερινά, με το πώς ακούει τους ανθρώπους του, ενθαρρύνει τη συμμετοχή, καλλιεργεί σχέσεις εμπιστοσύνης και δημιουργεί ένα ασφαλές περιβάλλον όπου όλοι μπορούν να συνεισφέρουν. Στον Όμιλο ΔΕΗ, η διαφάνεια και ο σεβασμός αποτελούν στοιχεία μιας ευρύτερης κουλτούρας που διαμορφώνεται μέσα από τις καθημερινές εμπειρίες των εργαζομένων. Συγκεκριμένα, για τον Όμιλο η προσέγγιση αυτή αποτυπώνεται στη νέα στρατηγική του ως εργοδότη με κεντρικό μήνυμα «Στη ΔΕΗ γίνεται». Ο Όμιλος ΔΕΗ από το 2019 μετασχηματίζεται συνεχώς και σήμερα υλοποιεί ένα νέο στρατηγικό επενδυτικό πλάνο ύψους €24 δισ. έως το 2030, στην καρδιά του οποίου βρίσκονται οι εργαζόμενοι, αναγνωρίζοντάς τους ως τον ακρογωνιαίο λίθο για την επίτευξη των στόχων του. Οι τρεις πυλώνες της ΔΕΗ για ένα ελκυστικό εργασιακό περιβάλλον Το όραμα του Ομίλου για τους ανθρώπους του οργανώνεται γύρω από τρεις βασικούς πυλώνες: «Εμπειρίες που εξελίσσουν», «Έργα με αποτύπωμα στο αύριο» και «Μια ομάδα που στηρίζει». Από τα μεγάλα τεχνικά έργα και τις Ανανεώσιμες Πηγές Ενέργειας έως την ηλεκτροκίνηση, τις τηλεπικοινωνίες και τα data centers, οι διαφορετικές δραστηριότητες του Ομίλου δημιουργούν ευκαιρίες συνεχούς μάθησης και ανάπτυξης.
Όμιλος Quest: Η πρόληψη της απάτης ως μέρος μιας κουλτούρας ακεραιότητας
Από τους κανόνες και τις δικλείδες ελέγχου έως την εκπαίδευση και το Speak Up, η ακεραιότητα μετατρέπεται σε καθημερινή επιχειρηματική πρακτική.
Η σύγχρονη Εταιρική Διακυβέρνηση υπερβαίνει το πλαίσιο των θεσμικών διαδικασιών, ενσωματώνοντας αρχές διαφάνειας, εμπιστοσύνης και συμπερίληψης. Στον όμιλο ΔΕΗ, οι αρχές αυτές αποτελούν βασικούς πυλώνες όπως αποτυπώνεται στη νέα στρατηγική του με κεντρικό μήνυμα «Στη ΔΕΗ γίνεται».
πρόληψη της απάτης δεν αρχίζει όταν ένα περιστατικό γίνει γνωστό και ενεργοποιηθούν οι διαδικασίες διερεύνησης. Αρχίζει πολύ νωρίτερα: από τους κανόνες που θέτει ένας οργανισμός, από το παράδειγμα της ηγεσίας του και από το κατά πόσο οι άνθρωποί του γνωρίζουν πώς να αναγνωρίσουν έναν κίνδυνο και πώς να αντιδράσουν. Για έναν Όμιλο με 14 θυγατρικές εταιρείες και περισσότερους από 3.500 εργαζομένους, η πρόκληση είναι οι αρχές αυτές να μετατρέπονται σε κοινή πρακτική, παρά τις διαφορετικές δραστηριότητες και τα επιμέρους επιχειρηματικά περιβάλλοντα. Στον Όμιλο Quest, η υπεύθυνη λειτουργία δεν εξαντλείται στην τυπική συμμόρφωση. Επιδιώκει να καλλιεργεί ενημέρωση, ανοιχτό διάλογο, έγκαιρη αναγνώριση κινδύνων και υπεύθυνη λήψη αποφάσεων. Η απάτη μπορεί να πάρει πολλές μορφές: ψευδή τιμολόγια, παραποίηση εξόδων, κατάχρηση εταιρικών πόρων, μη δηλωμένες συγκρούσεις συμφερόντων, αλλά και επιθέσεις κοινωνικής μηχανικής, όπως τα μηνύματα ηλεκτρονικού «ψαρέματος» (phishing). Σε ένα περιβάλλον έντονου ψηφιακού μετασχηματισμού, οι μέθοδοι εξελίσσονται διαρκώς. Γι’ αυτό και η πρόληψη δεν αποτελεί ευθύνη μίας μόνο λειτουργίας, αλλά συλλογική υπόθεση. Η κουλτούρα ακεραιότητας ξεκινά από την κορυφή Στον Όμιλο Quest, το Σύστημα Κανονιστικής Συμμόρφωσης αποτελεί μέρος του Συστήματος Εσωτερικού Ελέγχου και λειτουργεί σε συνδυασμό με τον Κώδικα Δεοντολογίας και Ηθικής Συμπεριφοράς, καθώς και με τις εσωτερικές πολιτικές και διαδικασίες του Ομίλου.
Interamerican έχει αναπτύξει τα τελευταία χρόνια ένα ολοκληρωμένο μοντέλο διακυβέρνησης ESG, με στόχο την επιτάχυνση της βιώσιμης ανάπτυξης σε όλο το εύρος του οργανισμού. Το μοντέλο αυτό διασφαλίζει εκπροσώπηση και συντονισμό σε όλα τα επίπεδα λειτουργίας, ενισχύοντας τη συνοχή και την αποτελεσματική υλοποίηση της ESG στρατηγικής. Η νέα οργανωτική δομή καθορίζει με σαφήνεια τις προτεραιότητες του Ομίλου σε θέματα βιωσιμότητας και υποστηρίζει την εφαρμογή του μακροπρόθεσμου ESG πλάνου δράσης, ευθυγραμμισμένου με τη συνολική στρατηγική, τις φιλοδοξίες και τις δεσμεύσεις του Ομίλου. Η προσέγγιση αυτή αποτυπώνεται στο οργανόγραμμα βιωσιμότητας, το οποίο έχει εγκριθεί από το Διοικητικό Συμβούλιο, επιβεβαιώνοντας τη θεσμική ενσωμάτωση της βιωσιμότητας στη διακυβέρνηση του Ομίλου. Παράλληλα, ο Οικονομικός Διευθυντής, ως εκτελεστικό μέλος του Διοικητικού Συμβουλίου, έχει αναλάβει τον ρόλο του υπεύθυνου για θέματα Κλίματος και Βιωσιμότητας, διασφαλίζοντας τη συνεχή ενσωμάτωση της ESG ατζέντας στο ανώτατο επίπεδο διοίκησης. Με την ενεργή συμβολή του, υποστηρίζεται η στρατηγική κατεύθυνση του Ομίλου σε θέματα ESG, διαμορφώνονται τεκμηριωμένες εισηγήσεις για τη μελλοντική της εξέλιξη και διασφαλίζεται η τακτική ενημέρωση του Διοικητικού Συμβουλίου για τις κανονιστικές και στρατηγικές εξελίξεις στον τομέα της βιωσιμότητας. Ταυτόχρονα, η Επιτροπή Βιωσιμότητας παρακολουθεί την πρόοδο των στρατηγικών στόχων, εγκρίνει σχετικές εκθέσεις και εισηγείται πολιτικές που ενσωματώνουν κριτήρια ESG. Η Ομάδα Βιωσιμότητας είναι υπεύθυνη για την υλοποίηση της στρατηγικής, τη διαχείριση ESG αξιολογήσεων, τη σύνταξη διεθνών αναφορών και τη διασύνδεση με τη μητρική εταιρεία Achmea.
Η
Πώς η εταιρεία συνδέει τη διακυβέρνηση ESG με την καθημερινή λειτουργία της, επενδύοντας στη συμμετοχή των εργαζομένων, τη συμπερίληψη και την ανάπτυξη βιώσιμων ασφαλιστικών λύσεων.
Interamerican: Εταιρική Διακυβέρνηση με Στρατηγικό Αντίκτυπο
Η ενεργειακή μετάβαση δεν απαιτεί μόνο νέες υποδομές, αλλά και έναν διαφορετικό τρόπο λήψης αποφάσεων. Δεδομένα σε πραγματικό χρόνο, Τεχνητή Νοημοσύνη, ψηφιακά δίδυμα και κυβερνοασφάλεια δημιουργούν τις προϋποθέσεις για αποτελεσματικότερη διαχείριση κινδύνων και αποκτούν κεντρικό ρόλο στη λήψη αποφάσεων.
ποιότητα της εταιρικής διακυβέρνησης συνδέεται όλο και περισσότερο με την ικανότητα των οργανισμών να αξιοποιούν αξιόπιστα δεδομένα, να αναγνωρίζουν εγκαίρως τους κινδύνους και να λαμβάνουν αποφάσεις με μακροπρόθεσμο ορίζοντα. Στον ενεργειακό τομέα, όπου η ασφάλεια, η συνέχεια της λειτουργίας και η περιβαλλοντική μετάβαση αποτελούν κρίσιμες προτεραιότητες, αυτή η ανάγκη γίνεται ακόμη εντονότερη. Η αυξανόμενη ζήτηση ηλεκτρικής ενέργειας, οι στόχοι του Εθνικού Σχεδίου για την Ενέργεια και το Κλίμα και οι επενδύσεις στις Ανανεώσιμες Πηγές Ενέργειας διαμορφώνουν ένα νέο και περισσότερο σύνθετο τοπίο. Η ψηφιοποίηση των δικτύων διανομής αναδεικνύεται σε βασική προϋπόθεση για την ενεργειακή αυτονομία της Ελλάδας, αλλά και για την οικοδόμηση ενός συστήματος πιο παραγωγικού, ανθεκτικού και βιώσιμου. Καθώς επιταχύνεται ο εξηλεκτρισμός των κτηρίων, των μεταφορών, της βιομηχανίας, της θέρμανσης και της ψύξης, οι απαιτήσεις από τις ενεργειακές υποδομές αυξάνονται. Η ανάγκη για χωρητικότητα δικτύου αναμένεται να διπλασιαστεί μέσα στη δεκαετία, ενώ η παραγωγή από Ανανεώσιμες Πηγές Ενέργειας προβλέπεται να επταπλασιαστεί έως το 2050. Σύμφωνα με το Infrastructure Transition Monitor, η αναβάθμιση των δικτύων διανομής αποτελεί ήδη την κορυφαία επενδυτική προτεραιότητα για το 40% των οργανισμών κοινής ωφέλειας παγκοσμίως. Η πρόκληση δεν περιορίζεται, ωστόσο, στην επέκταση των υποδομών. Περιλαμβάνει και τη δυνατότητα διαχείρισης της μεταβλητής παραγωγής από τον ήλιο και τον άνεμο, ώστε προσφορά και ζήτηση να εξισορροπούνται σε πραγματικό χρόνο χωρίς να τίθενται σε κίνδυνο η ευστάθεια και η ασφάλεια του δικτύου.
Γ
ια εμάς στην TÜV NORD Hellas, η υπεύθυνη εταιρική διακυβέρνηση δεν αφορά μόνο κανόνες και διαδικασίες. Αφορά τον τρόπο που παίρνουμε αποφάσεις, συνεργαζόμαστε, φροντίζουμε τους ανθρώπους μας και συμβάλλουμε σε μια πιο υπεύθυνη επιχειρηματικότητα. Με οδηγό τη Στρατηγική Βιωσιμότητας 2030 του Ομίλου TÜV NORD, που εστιάζει στην Εταιρεία, τους Ανθρώπους και το Περιβάλλον, κάνουμε πράξη τις αρχές της ακεραιότητας, της διαφάνειας και της υπευθυνότητας, ενισχύοντας σχέσεις εμπιστοσύνης με τους εργαζομένους και τους συνεργάτες μας. Η προσέγγιση αυτή αναγνωρίζεται και σε επίπεδο Ομίλου: τον Δεκέμβριο του 2025, το TÜV NORD GROUP έλαβε το Platinum Medal της EcoVadis, μια διάκριση που το κατατάσσει στο κορυφαίο 1% των εταιρειών που αξιολογήθηκαν από την EcoVadis κατά τους 12 μήνες πριν από την απονομή. Διαφάνεια και εμπιστοσύνη στην πράξη Η συνεργασία της Διοίκησης με όλες τις λειτουργίες της εταιρείας διασφαλίζει σαφείς ρόλους και υπευθυνότητες. Το 2026, η επικοινωνία του νέου Κώδικα Δεοντολογίας του Ομίλου ενίσχυσε την ενημέρωση των εργαζομένων για τις κοινές αρχές συμπεριφοράς.
H Σoφία Γεωργαλή είvαι HR Director- CR Officer της TÜV NORD Hellas
Coca-Cola Τρία Έψιλον: Η επένδυση στους ανθρώπους ως μοχλός ανάπτυξης
Σ
TÜV NORD Hellas: Υπεύθυνη εταιρική διακυβέρνηση με επίκεντρο τον άνθρωπο
ε μια εποχή όπου οι τεχνολογικές εξελίξεις, οι νέοι τρόποι εργασίας και οι μεταβαλλόμενες ανάγκες της αγοράς αναδιαμορφώνουν διαρκώς το επαγγελματικό τοπίο, οι επιχειρήσεις καλούνται να επενδύσουν στους ανθρώπους τους περισσότερο από ποτέ. Η καλλιέργεια δεξιοτήτων, η συνεχής μάθηση και η δημιουργία ευκαιριών ανάπτυξης αποτελούν πλέον βασικές προϋποθέσεις για τη μακροπρόθεσμη επιτυχία ενός οργανισμού. Στο πλαίσιο αυτό, η Coca-Cola Τρία Έψιλον αντιμετωπίζει την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού ως στρατηγική προτεραιότητα και βασικό μοχλό βιώσιμης ανάπτυξης. Η εξέλιξη των ανθρώπων αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της επιχειρησιακής της φιλοσοφίας, από τη δημιουργία ενός σύγχρονου και συμπεριληπτικού εργασιακού περιβάλλοντος έως την παροχή ευκαιριών μάθησης και την υποστήριξη της νέας γενιάς μέσα από πρωτοβουλίες με μακροπρόθεσμο αποτύπωμα. Επένδυση στη διαρκή ανάπτυξη Η στρατηγική αυτή υλοποιείται μέσα από μια σειρά πρωτοβουλιών που ενισχύουν τη γνώση, την εμπειρία και τις δυνατότητες των ανθρώπων της εταιρείας σε κάθε στάδιο της επαγγελματικής τους πορείας. Η προσέγγιση αυτή συνδυάζει εκπαίδευση, καθοδήγηση από έμπειρα στελέχη, ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων και συμμετοχή σε έργα που προσφέρουν πολύτιμη πρακτική εμπειρία. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί η επένδυση στην ανάπτυξη των ανθρώπων της Εφοδιαστικής Αλυσίδας μέσα από πρωτοβουλίες όπως η Supply Chain Academy, η οποία ενισχύει τις τεχνικές και επιχειρησιακές δεξιότητες των εργαζομένων.
Η εταιρεία θέτει στο επίκεντρο της στρατηγικής της την επαγγελµατική εξέλιξη των ανθρώπων της και την ενίσχυση των δεξιοτήτων τους, επενδύοντας σε ένα σύγχρονο και συµπεριληπτικό εργασιακό περιβάλλον.
άθε καλοκαίρι, ο ελληνικός τουρισμός βρίσκεται αντιμέτωπος με την ίδια αντίφαση. Από τη μία, οι αφίξεις, οι επενδύσεις και οι νέες ξενοδοχειακές μονάδες δημιουργούν ολοένα μεγαλύτερες ανάγκες σε ανθρώπινο δυναμικό. Από την άλλη, χιλιάδες θέσεις εργασίας παραμένουν κενές, με τις επιχειρήσεις να αναζητούν όχι μόνο εξειδικευμένους εργαζομένους, αλλά και τρόπους να τους πείσουν να επιστρέψουν την επόμενη σεζόν. Πίσω από τους αριθμούς βρίσκεται ένα βαθύτερο ζήτημα: πόσο ελκυστικό είναι τελικά το εργασιακό περιβάλλον που προσφέρει ο κλάδος; Και τι χρειάζεται για να μετατραπεί μια εποχική θέση εργασίας σε μια επαγγελματική επιλογή με προοπτική; Στην Costa Navarino, όπου απασχολούνται περίπου 2.700 άνθρωποι, η απάντηση φαίνεται να περνά μέσα από μια διαφορετική προσέγγιση στη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού. Σύμφωνα με τα στοιχεία της εταιρείας, το 75% του εποχικού προσωπικού επιστρέφει, ενώ η διακράτηση των μόνιμων εργαζομένων ξεπερνά το 95%. Ποσοστά που αποκτούν ιδιαίτερο ενδιαφέρον σε μια αγορά όπου η αναζήτηση προσωπικού αποτελεί πλέον διαρθρωτική πρόκληση. «Για εμάς δεν είναι εργαζόμενοι, τους λέμε συνεργάτες», επισημαίνει η Έλενα Γκίκα, Chief People Officer της Costa Navarino. Πέρα από την ορολογία, όμως, το ουσιαστικό ερώτημα είναι τι σημαίνει αυτή η προσέγγιση στην καθημερινότητα ενός εργαζομένου. Γιατί ένα καλό εργασιακό περιβάλλον δεν διαμορφώνεται μόνο από τις αποδοχές ή τις πρόσθετες παροχές, αλλά και από την αίσθηση σταθερότητας, τις ευκαιρίες εξέλιξης, τη δυνατότητα ισορροπίας ανάμεσα στην επαγγελματική και την προσωπική ζωή και, τελικά, από το κατά πόσο ο εργαζόμενος αισθάνεται ότι η επιχείρηση επενδύει πραγματικά σε αυτόν.
Σε έναν κλάδο που δυσκολεύεται να κρατήσει τους ανθρώπους του, η Costa Navarino επενδύει στη στέγαση, στην εκπαίδευση και στην επαγγελματική εξέλιξη, καταγράφοντας ποσοστό επιστροφής εποχικού προσωπικού 75%. Τι σημαίνει τελικά να προσφέρεις φιλοξενία και σε εκείνους που τη δημιουργούν;
ο Omnibus έθεσε χιλιάδες ευρωπαϊκές επιχειρήσεις εκτός του πεδίου εφαρμογής της υποχρεωτικής υποβολής εκθέσεων βιωσιμότητας. Για αρκετές ελληνικές εταιρείες, ιδίως μεσαίες και οικογενειακές, η αλλαγή αυτή ενδέχεται να μεταφράστηκε βιαστικά σε ένα απλό μήνυμα: «Το ESG δεν μας αφορά πλέον». Το συμπέρασμα αυτό συγχέει τη συμμόρφωση με την ουσία. Οι κανονιστικές υποχρεώσεις έχουν όρια και κατώφλια. Η ανάγκη για ουσιαστική διακυβέρνηση δεν εξαρτάται από αυτά. Δεν αρχίζει όταν μια επιχείρηση υπάγεται σε μια οδηγία ούτε παύει όταν εξαιρείται από αυτήν. Υπάρχει από τη στιγμή που λαμβάνονται αποφάσεις για κεφάλαια, ανθρώπους, κινδύνους και το μέλλον μιας εταιρείας. Η εταιρική διακυβέρνηση, επομένως, δεν είναι απλώς μία ακόμη υποχρέωση των εισηγμένων εταιρειών. Είναι ο τρόπος με τον οποίο κάθε επιχείρηση καθορίζει την κατεύθυνσή της, αποφασίζει, εποπτεύει, διορθώνει και λογοδοτεί. Τι είναι, τελικά, η διακυβέρνηση; Στην Ελλάδα έχουμε συνδέσει σε μεγάλο βαθμό την εταιρική διακυβέρνηση με τον Ν. 4706/2020: επιτροπές, ανεξάρτητα μέλη, κανονισμούς λειτουργίας και μονάδες εσωτερικού ελέγχου.
Το Omnibus περιόρισε σημαντικά το πεδίο εφαρμογής της υποχρεωτικής υποβολής εκθέσεων βιωσιμότητας. Δεν περιόρισε, όμως, την ευθύνη των επιχειρήσεων να διοικούνται με διαφάνεια, λογοδοσία και επίγνωση των επιπτώσεών τους. Αντίθετα, ανέδειξε ένα ουσιαστικό κενό: διαθέτουμε αρχές, κώδικες και πλαίσια διακυβέρνησης, αλλά εξακολουθούμε να μετράμε περισσότερο την ύπαρξή τους παρά το κατά πόσο λειτουργούν στην πράξη.
Κ
H Kατερίvα Pόγγα είvαι Managing Partner & Co-Founder της CONEXUS ADVISORY και η Kέλλυ Tριαvταφυλλάκη είvαι Managing Partner & Co-Founder της CONEXUS ADVISORY.
Εταιρική διακυβέρνηση: Μετά το Omnibus, τι;
Τ
Costa Navarino: Όταν η καλή φιλοξενία ξεκινά από τους ανθρώπους που την προσφέρουν
'O
O Γιάvvης Mαλεγκάvoς είvαι σύµβoυλoς & στέλεχoς επιχειρήσεωv εξειδικευµέvoς σε θέµατα βιωσιµότητας (Sustainability/ESG/CSR) και περιβαλλovτικής και κoιvωvικής διακυβέρvησης σε κλάδoυς όπως Eξoρύξεις, Evέργεια & Στρατηγικές Yπoδoµές.
πως σημειώσαμε σε πρόσφατο σχετικό κείμενο, είναι περίπου αυταπόδεικτο πως στον κόσμο του λεγόμενου ESG (Περιβάλλον-Κοινωνία-Διακυβέρνηση) το κοινωνικό σκέλος είναι, θα λέγαμε, το «παραμελημένο παιδί» της οργανωσιακής υπευθυνότητας. Το κοινωνικό αυτό σκέλος μπορεί να διαχωριστεί αδρομερώς στα ακόλουθα επιμέρους συστατικά: Enablers (στελέχωση, πολιτικές, διαδικασίες κ.λπ.) και Πράξη (διάδραση με κοινωνικούς εταίρους & κοινωνικές επενδύσεις κ.ά.). Στο παρόν κείμενο θα επικεντρωθούμε στην πράξη. Από όλα αυτά τα συστατικά, κατά την προσωπική μου εμπειρία κι εκτίμηση, εκείνο με το μεγαλύτερο συντελεστή βαρύτητας είναι η διάδραση με τους ανθρώπους. Εκείνους που επηρεάζουν τις εταιρικές υποθέσεις, εκείνους που επηρεάζονται – έμμεσα ή άμεσα – κι εκείνους που τόσο επηρεάζουν όσο κι επηρεάζονται, με την τελευταία κατηγορία να αποτελεί μακράν τη μεγαλύτερη. Είναι βέβαιο πως η σχέση των οργανισμών με την κοινωνία, με κάθε τρόπο, είναι σαφώς αμφίδρομη. Τι στοιχειοθετεί, λοιπόν, μια καλή, αποτελεσματική διάδραση με τους κοινωνικούς εταίρους;
Η Στέλλα Κάσδαγλη είναι συνιδρύτρια της inc.lude και του WHEN, εκπαιδεύτρια και συγγραφέας.
ESG: Kοινωνικοί εταίροι & οργανισμοί
Μπορεί η ορολογία γύρω από το DEI να αποσύρεται από εταιρικές παρουσιάσεις, ιστοσελίδες και εκπαιδεύσεις, όμως η πραγματικότητα φέρνει τα ζητήματα που ανέδειξε -το δημογραφικό ζήτημα, την ψυχολογική ασφάλεια, την ισότιμη πρόσβαση, τη διαπολιτισμική συνεργασία- πιο ψηλά από ποτέ στην ατζέντα της Εταιρικής Διακυβέρνησης.
T α τελευταία δύο χρόνια, η λέξη «DEI» (Diversity, Equity & Inclusion) απαντάται πιο συχνά σε μαύρα κατάστιχα παρά σε εταιρικές δεσμεύσεις και ετήσιες αναφορές. Στις Ηνωμένες Πολιτείες μεγάλες εταιρείες αφαίρεσαν τον όρο από τη δημόσια επικοινωνία τους, μετονόμασαν ή κατάργησαν τμήματα και προγράμματα και υιοθέτησαν ουδέτερες διατυπώσεις. Στην Ευρώπη ο απόηχος έφτασε με άλλη μορφή. Η απλοποίηση του πλαισίου βιωσιμότητας μέσω του πακέτου Omnibus και η συζήτηση για «κόπωση από το ESG» δημιούργησαν την αίσθηση ότι ένας κύκλος κλείνει. Οι όροι έχουν ημερομηνία λήξης, θα μπορούσε να πει κανείς, όπως οι τάσεις της μόδας που αλλάζουν κάθε σεζόν. Όσοι και όσες όμως παρατηρούμε με περιέργεια το τι συμβαίνει μέσα και έξω από τους οργανισμούς, ποιες προκλήσεις αρθρώνονται και ποιες παραμένουν αόρατες, δεν μπορούμε να αγνοήσουμε το ότι οι ανάγκες που περιγράφουν οι όροι αυτοί παραμένουν και κάνουν την παρουσία τους ολοένα και πιο αισθητή.
T
ι αξία έχει ένα πρόγραμμα ευεξίας όταν η καθημερινότητα στο γραφείο χαρακτηρίζεται από υπερβολική πίεση; Και πόσο ουσιαστική είναι η δέσμευση μιας επιχείρησης στην ασφάλεια, εάν υποχωρεί μπροστά στους στόχους παραγωγικότητας; Η συζήτηση για το σύγχρονο εργασιακό περιβάλλον αποκτά περιεχόμενο όταν φτάνει σε αυτές τις αποφάσεις: στον τρόπο με τον οποίο οργανώνεται η εργασία, αξιολογούνται οι επικεφαλής και προστατεύονται οι άνθρωποι. Για τον κ. Αλέξανδρο Σοφιανόπουλο, Γενικό Διευθυντή της GEP, η Υγεία και Ασφάλεια είναι υπόθεση της ανώτατης διοίκησης. Η θέση της βρίσκεται στον πυρήνα της εταιρικής διακυβέρνησης, με συγκεκριμένους δείκτες, συστηματική παρακολούθηση και έμφαση στην πρόληψη. Η δέσμευση, όπως επισημαίνει μιλώντας στο ESG+ Stories, δοκιμάζεται όταν η προστασία των εργαζομένων πρέπει να διασφαλιστεί υπό την πίεση οικονομικών απαιτήσεων. Ο ίδιος περιγράφει μια ελληνική αγορά που αλλάζει με διαφορετικές ταχύτητες. Επιχειρήσεις που επενδύουν συστηματικά στους ανθρώπους τους συνυπάρχουν με άλλες που εξακολουθούν να αντιμετωπίζουν την ανάπτυξή τους ως δευτερεύουσα προτεραιότητα. Την ίδια στιγμή, οι εργαζόμενοι αξιολογούν τη συνέπεια ανάμεσα στις εταιρικές αξίες και σε όσα βιώνουν καθημερινά, ενώ η τεχνητή νοημοσύνη δημιουργεί νέες ανάγκες για δεξιότητες και εξέλιξη. Στη συνέντευξη που ακολουθεί, ο κ. Σοφιανόπουλος εξηγεί γιατί οι παροχές δεν αρκούν για να δημιουργήσουν κουλτούρα φροντίδας, προσεγγίζει τις προσδοκίες της Gen Z αποφεύγοντας τις γενικεύσεις και θέτει ένα κριτήριο για την επιχείρηση του μέλλοντος: να δημιουργεί ουσιαστικούς λόγους για τους οποίους οι άνθρωποι επιλέγουν να παραμείνουν και να αναπτυχθούν μαζί της. 1. Πόσο ψηλά πρέπει να βρίσκεται η Υγεία και Ασφάλεια στην ατζέντα της εταιρικής διακυβέρνησης; Η Υγεία και η Ασφάλεια οφείλουν να βρίσκονται στον πυρήνα της εταιρικής διακυβέρνησης και να αποτελούν αδιαπραγμάτευτη προτεραιότητα της ανώτατης διοίκησης. Δεν είναι απλώς ζήτημα κανονιστικής συμμόρφωσης, αλλά στρατηγική επιλογή που συνδέεται άμεσα με την ποιότητα της ηγεσίας, την επιχειρησιακή ανθεκτικότητα και τη βιώσιμη ανάπτυξη. Η συστηματική παρακολούθηση συγκεκριμένων δεικτών από το Διοικητικό Συμβούλιο είναι απαραίτητη, με έμφαση στην πρόληψη, στην εκπαίδευση και στην εμπέδωση κουλτούρας ασφάλειας. Η πραγματική δέσμευση αποδεικνύεται όταν η προστασία των ανθρώπων ενσωματώνεται σε κάθε επιχειρηματική απόφαση, ακόμη και υπό την πίεση οικονομικών στόχων ή απαιτήσεων παραγωγικότητας. Πιστεύω ακράδαντα ότι η προστασία των ανθρώπων δεν αποτελεί κόστος, αλλά στρατηγική επένδυση. Η μακροπρόθεσμη επιτυχία μιας επιχείρησης δεν κρίνεται αποκλειστικά από τα οικονομικά της αποτελέσματα, αλλά και από την ικανότητά της να δημιουργεί αξία προστατεύοντας τους ανθρώπους που τη δημιουργούν. 2. Ποια χαρακτηριστικά πρέπει να έχει το πρότυπο εργασιακό περιβάλλον του σήμερα; Το σύγχρονο πρότυπο εργασιακό περιβάλλον συνδυάζει υψηλή απόδοση, ασφάλεια, εμπιστοσύνη και ουσιαστικές προοπτικές εξέλιξης. Οι ανταγωνιστικές αποδοχές και οι παροχές παραμένουν σημαντικές, αλλά δεν αρκούν για να διασφαλίσουν τη μακροχρόνια δέσμευση των εργαζομένων. Σήμερα, οι άνθρωποι αναζητούν αξιοκρατία, σεβασμό, ψυχολογική ασφάλεια και ηγεσία που εμπνέει εμπιστοσύνη. Ένα πραγματικά πρότυπο περιβάλλον δεν είναι αυτό που απλώς αξιοποιεί τις δυνατότητες των ανθρώπων, αλλά εκείνο που αγκαλιάζει την προσωπικότητά τους, προσφέροντας τον χώρο, την ασφάλεια να αισθάνονται χρήσιμοι, ισότιμοι και συναισθηματικά προστατευμένοι. Παράλληλα, η συνεχής ανάπτυξη δεξιοτήτων αποκτά στρατηγική σημασία, καθώς η τεχνολογία και η τεχνητή νοημοσύνη μετασχηματίζουν το εργασιακό περιβάλλον. Εξίσου καθοριστικό είναι οι εργαζόμενοι να αναγνωρίζουν ότι η συνεισφορά τους έχει ουσιαστικό αντίκτυπο και συνδέεται με έναν ευρύτερο εταιρικό σκοπό.
Ο Γενικός Διευθυντής της GEP, μιλά στο ESG+ Stories για την ευθύνη της διοίκησης στην Υγεία και Ασφάλεια, τη διαφορά ανάμεσα στις παροχές και την ουσιαστική φροντίδα και τους λόγους που κάνουν τους εργαζομένους να παραμένουν σε μια επιχείρηση.
Συνέντευξη στη Φαίδρα Μαυρογιώργη