Management filosofie
Whitepaper: Zo Werken Wij!: Hoe Mental Care Group bouwt aan wendbare teams in een complexe zorgomgeving
Zelforganisatie, rolgebaseerd werken en professionele autonomie
De geestelijke gezondheidszorg bevindt zich in een dynamische en veeleisende fase. De zorgvraag groeit, de complexiteit neemt toe en professionals staan dagelijks voor de uitdaging om hoogwaardige, persoonlijke zorg te leveren. Dit vraagt om een organisatie die wendbaar is, duidelijkheid biedt en tegelijkertijd ruimte geeft aan vakmanschap. Bij Mental Care Group hebben we daarom bewust gekozen voor een andere manier van organiseren: zelforganisatie, ondersteund door rolgebaseerd werken. Met deze vooruitstrevende aanpak brengen we helderheid in verantwoordelijkheden en verwachtingen, terwijl we tegelijkertijd de autonomie van onze therapeuten en teams versterken. Wij geloven dat deze manier van werken bijdraagt aan een cultuur die inspireert, verbindt en nieuwe collega’s aantrekt. Door structuur en flexibiliteit te combineren, ontstaat een werkomgeving waarin professionals eigenaarschap nemen, effectief samenwerken en zich continu kunnen ontwikkelen. Sinds 2024 werken wij binnen dit model. Het Medewerkerstevredenheidsonderzoek 2025 laat zien dat deze beweging positief wordt ervaren: met een respons van 72% en een sterke score van 7,7 op de onderdelen van rolgebaseerd werken, geven collega’s aan meer duidelijkheid, betrokkenheid en ruimte voor eigen inbreng te ervaren. Tegelijkertijd markeert dit een waardevol moment om stil te staan, te reflecteren en onze lessen te delen. De fundamenten van zelforganisatie en rolgebaseerd werken zijn zichtbaar aanwezig in de praktijk: teams laten eigenaarschap zien, samenwerking is sterk en de betrokkenheid is hoog. De volgende stap ligt in het verder versterken van expertise in de rol in het dagelijks handelen en het verdiepen van feedback en professionele ontwikkeling. Deze inzichten vormen een stevige basis voor de verdere groei van onze organisatie. Ze maken zichtbaar waar we staan, waar we trots op kunnen zijn en waar we gericht kunnen verbeteren. Daarmee sluiten ze naadloos aan bij onze ambitie: een organisatie die continu leert, zich ontwikkelt en samen bouwt aan betere zorg. In deze whitepaper laten we zien hoe rolgebaseerd werken binnen Mental Care Group bijdraagt aan meer duidelijkheid, betere samenwerking en duurzame kwaliteit van zorg. Bovenal is het een uitnodiging om samen te bouwen aan een organisatie waarin autonomie, verantwoordelijkheid en samenwerking hand in hand gaan.
Auteur: Sara Debruyne Operationeel Directeur Mentaal Beter Jong Mental Care Group
Hoe Mental Care Group bouwt aan wendbare teams in een complexe zorgomgeving
Duidelijke rollen + vertrouwen = autonomie: rolgebaseerd werken maakt verantwoordelijkheden expliciet en versterkt eigenaarschap en samenwerking.
2
Continue ontwikkeling is essentieel: met begeleiding van het expertiseteam blijven teams leren, verbeteren en bouwen aan duurzame, kwalitatieve zorg.
Introductie
Zelforganisatie werkt, mits goed ingericht: succes vraagt om heldere kaders, rolduidelijkheid, psychologische veiligheid en ondersteunend leiderschap.
3
1. Autonomie en Rol-gebaseerd Werken Mental Care Group werkt vanuit een heldere en gedeelde visie, samengevat in de purpose: “Wij geloven in jouw kracht.” 1.1 Vertrouwen als uitgangspunt Deze overtuiging vormt het fundament van alles wat we doen. Het geldt niet alleen voor cliënten, die we ondersteunen in hun herstel en ontwikkeling, maar nadrukkelijk ook voor onze medewerkers. Wij gaan ervan uit dat professionals intrinsiek gemotiveerd zijn om goede zorg te leveren, verantwoordelijkheid willen nemen en zich willen blijven ontwikkelen. Daarom creëren we een werkomgeving waarin vertrouwen centraal staat, en waarin ruimte is om het vakmanschap volledig tot zijn recht te laten komen. 1.2 Van hiërarchie naar heldere verantwoordelijkheden Door individuele verantwoordelijkheid te combineren met teamtransparantie en efficiënte werkoverleggen, bevorderen we binnen Mental Care Group een productieve en betrokken samenwerking. Dit vormt een essentieel onderdeel van hoe wij zelforganisatie in de praktijk brengen. In elke organisatie is het cruciaal om te begrijpen aan wie je verantwoording verschuldigd bent en wat er van je verwacht wordt. Waar traditionele structuren deze verantwoordelijkheid vaak beperken tot een hiërarchische relatie met een leidinggevende, kijken wij breder. Binnen Mental Care Group erkennen we dat professionals werken in een netwerk van wederzijdse afhankelijkheden: collega’s, cliënten, externe partners en andere stakeholders rekenen op ieders bijdrage. Daarom richten we ons niet op hiërarchie, maar op de essentie van verwachtingen en verantwoordelijkheden. Door deze expliciet te maken en te verankeren in rollen, ontstaat helderheid over ieders bijdrage en onderlinge afhankelijkheden. Dit voorkomt misverstanden en frustraties en draagt bij aan een werkomgeving waarin professionals weten waar ze aan toe zijn en waarop ze elkaar kunnen aanspreken. 1.3 Autonomie als motor voor ontwikkeling Deze focus op duidelijke rollen en verantwoordelijkheden is essentieel voor een sterk werkklimaat. Het zorgt ervoor dat autonomie niet leidt tot vrijblijvendheid, maar juist samengaat met eigenaarschap en samenwerking. Zo bouwen we aan een organisatie waarin collega’s zich betrokken voelen, zich kunnen ontwikkelen en waarin nieuwe professionals zich graag willen aansluiten. Uit het Medewerkerstevredenheidsonderzoek 2025 blijkt dat deze balans zichtbaar wordt in de praktijk. Medewerkers ervaren meer waardering, ontwikkelmogelijkheden en een betere werk-privébalans, terwijl tegelijkertijd aandacht nodig blijft voor communicatie en samenwerking. Dit onderstreept dat zelforganisatie niet alleen een structuur is, maar een continu ontwikkelproces. 2. Rolgebaseerd werken als fundament voor effectieve zelforganisatie Zelforganisatie kan alleen succesvol zijn wanneer er duidelijkheid bestaat over verantwoordelijkheden, besluitvorming en verwachtingen. In veel organisaties ontstaan spanningen niet door de intenties of kwaliteiten van mensen, maar door onduidelijkheid over wie waarover gaat. Vragen als wie neemt hier een besluit, wat wordt er van mij verwacht en wat kan ik zelfstandig oppakken blijven impliciet en leiden tot misverstanden, vertraging en frustratie. Rolgebaseerd werken doorbreekt dit patroon door deze verwachtingen expliciet te maken. Door helder te definiëren welke rollen er zijn, welke verantwoordelijkheden daarbij horen en waar besluitbevoegdheid ligt, ontstaat een gedeeld kader voor samenwerking. Dit geeft richting, versnelt besluitvorming en vergroot het eigenaarschap binnen teams. 2.1 Het onderscheid tussen rol en mens Een belangrijk uitgangspunt binnen deze werkwijze is het onderscheid tussen de persoon en de rol. Door dit onderscheid scherp te maken, worden gesprekken minder persoonlijk en ontstaat er meer veiligheid om elkaar aan te spreken. Dit maakt samenwerking niet alleen effectiever, maar ook professioneler en respectvoller. 2.2 Expliciete rollen met expliciete verantwoordelijkheden gedefinieerd Binnen Mental Care Group is deze manier van werken concreet gemaakt door het definiëren van vier kernrollen die samen de ruggengraat vormen van elk team. De Leadlink bewaakt de richting, samenhang en aansluiting op de purpose van de organisatie. De rol Bedrijfsvoering zorgt voor goed ingerichte processen en de juiste randvoorwaarden. Kwaliteit richt zich op de inhoud van zorg en het borgen van professionele standaarden, terwijl Planning verantwoordelijk is voor een efficiënte inzet van capaciteit en middelen. Deze rollen zijn geen functies, maar verantwoordelijkheidsgebieden die flexibel kunnen worden ingevuld, afhankelijk van de grootte, samenstelling en fase van het team. Juist deze flexibiliteit maakt het mogelijk om optimaal gebruik te maken van talenten binnen teams, zonder in te leveren op duidelijkheid. Door rolgebaseerd werken te combineren met zelforganisatie ontstaat een krachtige balans: duidelijkheid in structuur en ruimte in uitvoering. Dit vormt de basis voor effectieve samenwerking, professionele autonomie en uiteindelijk betere zorg voor de cliënt. 4. Verantwoordelijkheid + bevoegdheid = autonomie 4.1. Duidelijkheid in rollen en verantwoordelijkheden De kern van effectieve zelforganisatie ligt in een eenvoudige, maar krachtige principes: autonomie ontstaat wanneer verantwoordelijkheid en bevoegdheid in balans zijn. Binnen Mental Care Group vertalen we dit naar een heldere manier van werken waarin rollen richting, ruimte en duidelijkheid geven. Elke rol is opgebouwd uit drie elementen. Het doel maakt duidelijk waarom de rol bestaat en wat deze wil bereiken. De domeinen bakenen af waar de rol zeggenschap over heeft, het gebied waarop iemand namens het team besluiten mag nemen. De verantwoordelijkheden beschrijven de activiteiten die bij de rol horen en waarvoor iemand aanspreekbaar is. Door deze elementen expliciet te maken, ontstaat een directe koppeling tussen wat iemand moet doen en waar iemand over mag beslissen. Juist deze koppeling voorkomt een veelvoorkomend probleem in organisaties: mensen die verantwoordelijk worden gehouden voor resultaten, zonder dat zij de bevoegdheid hebben om daadwerkelijk invloed uit te oefenen. Door rollen en rolrelaties scherp te definiëren, ontstaat een werkomgeving waarin duidelijk is wie waarover gaat, wie betrokken moet worden en wie uiteindelijk beslist. 4.2. Efficiënter samenwerken en besluitvorming Dit heeft directe impact op de manier van samenwerken. Teams hoeven niet langer over elke beslissing uitgebreid te overleggen of consensus te bereiken. In plaats daarvan is helder: welke rol het mandaat heeft om een besluit te nemen; welke rollen betrokken moeten worden voor input; en waar de uiteindelijke verantwoordelijkheid ligt. Hierdoor verminderen overleggen, onnodige afstemming en inefficiënte communicatie. Niet iedereen hoeft overal in meegenomen te worden; betrokkenheid wordt doelgerichter en betekenisvoller. Dit zorgt voor snelheid, duidelijkheid en rust in de samenwerking. Tegelijkertijd vraagt deze manier van werken om vertrouwen. Teams moeten erop kunnen rekenen dat degene met de juiste rol ook daadwerkelijk besluiten neemt in het belang van het geheel. Wanneer dat vertrouwen aanwezig is, ontstaat ruimte om discussies te beperken en verantwoordelijkheid echt daar te leggen waar die hoort. 4.3 Flexibiliteit en eigenaarschap in teams Binnen deze structuur spelen de vier kernrollen; Leadlink, Bedrijfsvoering, Kwaliteit en Planning een centrale rol. Afhankelijk van de grootte, fase en dynamiek van het team kunnen deze rollen op verschillende manieren worden ingevuld. Zo kunnen de rollen worden verdeeld over meerdere teamleden (rollenmodel), waarbij zelforganisatie centraal staat en verantwoordelijkheden gespreid zijn, of worden gecombineerd in één teamleider (teamleidermodel), waarin de eindverantwoordelijkheid bij één persoon ligt en er meer sprake is van een hiërarchische aansturing. Deze flexibiliteit maakt het mogelijk om de inrichting van het team aan te laten sluiten op de praktijk, zonder in te leveren op duidelijkheid in verantwoordelijkheden en besluitvorming. Naast deze kernrollen blijven er altijd aanvullende rollen bestaan, passend bij de specifieke taken en expertise binnen een team. Teams hebben hierin zelf de regie: zij bepalen hoe rollen worden belegd en hoe deze zich tot elkaar verhouden. Dit maakt de structuur niet alleen helder, maar ook wendbaar. Deze manier van organiseren gaat daarmee verder dan efficiëntie alleen. Door verantwoordelijkheid en bevoegdheid bewust te verbinden, ontstaat een werkomgeving waarin medewerkers zich eigenaar voelen van hun werk, ruimte ervaren om te handelen en gestimuleerd worden om zich te ontwikkelen. Duidelijkheid vormt de basis, vertrouwen maakt het mogelijk en samen creëren zij de autonomie die nodig is om als team te excelleren. 4. Autonomie in de praktijk: ervaringen uit de teams (MTO 2025) De resultaten uit het Medewerkerstevredenheidsonderzoek 2025 geven een waardevol en realistisch beeld van hoe medewerkers de organisatie en de manier van werken ervaren. Ze laten zien dat de beweging naar zelforganisatie en rolgebaseerd werken zichtbaar effect heeft, en tegelijkertijd waar verdere ontwikkeling nodig blijft. 4.1. Reflectie: bouwen aan de volgende fase De uitkomsten van het MTO 2025 laten zien dat Mental Care Group zich bevindt in een belangrijke ontwikkelfase. De fundamenten van zelforganisatie en rolgebaseerd werken zijn zichtbaar aanwezig in de praktijk: er is eigenaarschap, samenwerking en betrokkenheid. De volgende stap ligt in het verder versterken van: rolhelderheid in het dagelijks handelen & feedback en professionele ontwikkeling; Deze inzichten vormen een belangrijke basis voor de verdere ontwikkeling van onze organisatie. Ze laten zien waar we staan, waar we trots op kunnen zijn, en waar we gericht kunnen verbeteren. Daarmee sluiten ze naadloos aan bij de ambitie van Mental Care Group: een organisatie die continu leert, ontwikkelt en samen bouwt aan betere zorg. 5. Wat zegt wetenschappelijk onderzoek over zelfsturende teams? De keuze voor zelforganisatie en rolgebaseerd werken is niet alleen een organisatorische overtuiging, maar wordt breed ondersteund door wetenschappelijk onderzoek. Studies uit verschillende sectoren laten zien dat zelfsturende teams een krachtig model kunnen zijn—mits de juiste randvoorwaarden aanwezig zijn. 5.1. Zelforganisatie werkt – mits goed ingericht Onderzoek toont consistent aan dat zelfsturende teams leiden tot: hogere betrokkenheid en werkplezier betere besluitvorming meer innovatiekracht Wanneer professionals autonomie ervaren en invloed hebben op hun werk, neemt hun motivatie toe en verbeteren teamresultaten aantoonbaar. Dit wordt onder andere bevestigd in studies naar zelfregulerende teams en gedeeld leiderschap, waarin een duidelijke relatie wordt gelegd tussen autonomie, motivatie en prestaties (Millward et al., 2010; Hans & Gupta, 2018). Ook op het gebied van innovatie laten onderzoeken zien dat Zelforganiserende teams beter presteren, vooral wanneer teamleden actief ideeën delen en constructief met elkaar in gesprek gaan. Psychologische veiligheid speelt hierin een sleutelrol: teams waarin mensen zich veilig voelen om zich uit te spreken, laten significant meer innovatief gedrag zien (Gao et al., 2024). Tegelijkertijd is de wetenschap helder: zelforganisatie is geen “quick fix”. De positieve effecten ontstaan alleen wanneer een aantal essentiële voorwaarden aanwezig is (zie kader) 5.2 Geen one-size-fits-all: context is bepalend Een belangrijke nuance uit de literatuur is dat de effectiviteit van zelforganisatie afhankelijk is van de context. Factoren zoals: teamgrootte, organisatiecultuur en de mate van structuur en leiderschap hebben directe invloed op de uitkomsten. Zo blijkt bijvoorbeeld dat in sommige situaties een zekere mate van hiërarchie of centrale coördinatie nodig blijft om samenwerking te borgen. zelforganisatie betekent dus niet het verdwijnen van leiderschap, maar een herverdeling van verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheid binnen teams. Voor organisaties die werken met zelfsturende teams, zijn de implicaties duidelijk: investeer in rolhelderheid en duidelijke kaders; creëer een cultuur van vertrouwen en psychologische veiligheid; ontwikkel leiderschap dat faciliteert in plaats van stuur; en blijf investeren in teamontwikkeling en vaardigheden zoals feedback en samenwerking. De belangrijkste les is dan ook: zelforganisatie werkt niet door minder structuur, maar door betere structuur. En precies in die combinatie van autonomie en duidelijkheid ligt de kracht van de aanpak van Mental Care Group. 7. Begeleiding en borging: de rol van het expertiseteam De ontwikkeling naar zelforganisatie en rolgebaseerd werken vraagt om meer dan een goede start; het is een continu proces van leren, aanpassen en verbeteren. Binnen Mental Care Group speelt het expertiseteam, bestaande uit acht collega’s, hierin een centrale rol. Dit team ondersteunt en traint onze teams in de ontwikkeling naar rolgebaseerd werken en begeleidt hen bij vraagstukken rondom rolhelderheid, modelkeuzes en samenwerking. Afhankelijk van de fase en dynamiek van een team helpt het expertiseteam bij het versterken van leiderschap, eigenaarschap en rolvolwassenheid. Door knelpunten te analyseren, teams te coachen en kennis te borgen, zorgt het expertiseteam ervoor dat zelforganisatie daadwerkelijk wordt vertaald naar gedrag in de praktijk. Daarmee is het expertiseteam niet alleen een implementatiepartner, maar vooral een motor achter duurzame ontwikkeling en een lerende organisatie, waarbij autonomie en begeleiding hand in hand gaan.
4
Kwaliteit, bewaakt de inhoud en standaard van zorg. Stimuleert professioneel vakmanschap, reflectie en continue verbetering, zodat de kwaliteit van behandeling aantoonbaar hoog blijft.
5
4 kernrollen staan central Centraal in onze aanpak staan vier kernrollen: Leadlink, Bedrijfsvoering, Kwaliteit en Planning. Samen vormen zij de ruggengraat van onze organisatie en zijn zij bepalend voor het effectief functioneren van zowel onze behandelteams als de samenwerking met ondersteunende teams.
Planning, brengt vraag en capaciteit in balans. Zorgt voor een slimme en efficiënte inzet van tijd en middelen, waardoor wachttijden worden beperkt en zorg toegankelijk blijft.
Teamleider, integreert en verbindt de vier kernrollen in één. Geeft richting, borgt kwaliteit en bedrijfsvoering, en houdt overzicht op planning en capaciteit. Zorgt voor samenhang in besluiten en ondersteunt het team in effectief samenwerken, met behoud van focus op resultaten, ontwikkeling en goede zorg. Zie voor een visuele weergave de figuur hieronder.
Bedrijfsvoering, creëert de randvoorwaarden waarbinnen het team optimaal kan functioneren. Zorgt voor overzicht, structuur en soepel lopende processen, zodat professionals zich kunnen richten op hun kerntaak.
Leadlink, geeft richting en houdt het geheel bij elkaar. Verbindt de dagelijkse praktijk met de purpose van de organisatie en zorgt voor focus, samenhang en voortgang binnen het team.
6
Efficiënter samenwerken en besluitvorming Heldere rollen zorgen voor snelle, gerichte samenwerking op basis van vertrouwen.
Rolduidelijkheid
ONZE FORMULE
Duidelijkheid in rollen en verantwoordelijkheden Rollen geven duidelijkheid in doel, domein en verantwoordelijk- heden. Daardoor is helder wie waarover gaat en beslist
Flexibiliteit en eigenaarschap in teams Vier kernrollen, flexibel ingevuld, verbinden verantwoordelijkheid aan bevoegdheid en creëren zo autonomie.
Verantwoordelijkheid + bevoegdheid = autonomie
7
autonomie
Slagkracht
8
9
Sterke basis: eigenaarschap en samenwerking De scores op autonomie (7,9) en samenwerking (8,3) laten een sterke basis zien: medewerkers ervaren duidelijkheid, voelen zich betrokken en weten wat er van hen verwacht wordt. De hoge waardering voor samenwerking en kwaliteit (8,9) bevestigt dat rolhelderheid en eigenaarschap bijdragen aan een professionele en positieve teamcultuur. Rolhelderheid en leiderschap: een solide basis in ontwikkeling Binnen het thema Leiderschap & Structuur (7,5) zien we een stabiele basis. Medewerkers ervaren vertrouwen vanuit hun leidinggevende of regio leadlink (7,9), wat een belangrijke randvoorwaarde is voor zelforganisatie. Tegelijkertijd laten de resultaten zien dat verdere ontwikkeling mogelijk is, met name op het gebied van het verder versterken van rolhelderheid in de dagelijkse praktijk. Dit onderstreept dat rolgebaseerd werken niet alleen vraagt om heldere structuren, maar ook om continu investeren in leiderschap, communicatie en teamontwikkeling. Aandacht voor balans en duurzame inzetbaarheid Werkklimaat & Duurzame Inzetbaarheid (7,1) laat een solide basis zien met aandachtspunten rond werkdruk (6,4) en werk-privébalans (6,8), herkenbaar voor de GGZ. Tegelijk ontwikkelen we ons in lijn met, en soms gunstiger dan, de sector, met een sterke basis van veiligheid en geborgenheid (7,9). Deze ervaren veiligheid vormt een sterke basis om het gesprek over werkdruk, balans en duurzame inzetbaarheid open te voeren en gezamenlijk te blijven verbeteren.
10
De randvoorwaarden maken het verschil
Duidelijke doelen en kaders Teams hebben richting nodig. Zonder heldere doelen kan autonomie juist leiden tot onduidelijkheid en inefficiëntie. Heldere rolverdeling Rolduidelijkheid voorkomt overlap en conflicten. Het is een cruciale voorwaarde voor effectieve samenwerking en gedeeld leiderschap (Hans & Gupta, 2018). Psychologische veiligheid Een werkomgeving waarin mensen zich veilig voelen om ideeën te delen, fouten toe te geven en elkaar uit te dagen, is essentieel. Dit is één van de sterkst onderbouwde succesfactoren in teamonderzoek (Gao et al., 2024; Ghosh et al., 2012). Ondersteunend leiderschap zelforganisatie betekent niet dat leiderschap verdwijnt, maar dat het verandert. Leiders creëren de voorwaarden, geven richting en ondersteunen teams zonder over te nemen (Petit & Marnewick, 2019). Wanneer deze randvoorwaarden ontbreken, kan zelforganisatie juist leiden tot: verhoogde werkdruk, onduidelijkheid en besluiteloosheid.
Van model naar praktijk: lessen uit de behandelkamer
Expert aan het woord:
11
“Wat we in de praktijk zien, is dat rolgebaseerd werken geen doel op zich is, maar een krachtig hulpmiddel om samenwerking en kwaliteit van zorg te verbeteren. Het helpt teams om het goede gesprek te voeren: wie is waarvoor verantwoordelijk, wie neemt het besluit en hoe werken we effectief samen? Tegelijkertijd is het belangrijk om te beseffen dat er niet één perfecte vorm bestaat. Het blijft zoeken naar de beste ‘fit’ met de filosofie van de organisatie, de cultuur van het team en de dynamiek van de omgeving. De belangrijkste lessen zijn eigenlijk verrassend universeel. Maak rollen expliciet en bespreekbaar, geef mensen verantwoordelijkheid mét het bijbehorende mandaat en blijf investeren in reflectie en teamontwikkeling. Goede samenwerking ontstaat niet vanzelf; die vraagt om continue dialoog en feedback. Tegelijkertijd zien we ook waar het mis kan gaan. Zelforganisatie wordt soms verward met loslaten, terwijl het juist vraagt om duidelijke kaders. Rollen worden gezien als functietitels, terwijl het om verantwoordelijkheden gaat. En spanningen worden soms persoonlijk gemaakt, terwijl ze vaak voortkomen uit onduidelijkheid in rollen. Misschien wel de belangrijkste les: het is nooit ‘af’. Elke organisatie, elk team en elke fase vraagt opnieuw om afstemming en ontwikkeling. Het helpt ons om steeds opnieuw de balans te vinden tussen structuur en autonomie, met als uiteindelijk doel: betere samenwerking en betere zorg voor onze cliënten.” Do’s & don’ts van zelforganisatie en rolgebaseerd werken Do’s Maak rollen expliciet en bespreekbaar Geef verantwoordelijkheid mét mandaat Investeer in reflectie en teamontwikkeling Stimuleer feedback en dialoog Don’ts zelforganisatie verwarren met loslaten Rollen zien als functietitels Conflicten personaliseren Denken dat het “klaar” is
Auteur Alinda Kooistra Operationeel Directeur Mentaal Beter Volwassenen Mental Care Group
12
2. Ondersteuning bij keuzes en rolhelderheid
Vraag van het team Ontwikkelen van leiderschapsvaardigheden (teamleidermodel) Versterken van eigenaarschap in het team (rollenmodel) Vertalen van structuur naar concreet gedrag Groeien in rolvolwassenheid Bijdrage van het expertiseteam Traint en coacht teams en teamleiders Ontwikkelt en onderhoudt trainingsprogramma’s Versterkt eigenaarschap en leiderschap Ondersteunt teams in groei naar rolvolwassenheid
1. Van implementatie naar duurzame ontwikkeling
Vraag van het team Onduidelijkheid over rollen Verantwoordelijkheden worden niet goed opgepakt Huidig model past niet meer bij de teamfase Twijfel over switch tussen rollenmodel en teamleidermodel Bijdrage van het expertiseteam Analyseert knelpunten binnen teams Helpt rollen en verantwoordelijkheden herdefiniëren Begeleidt bij overstap tussen modellen Werkt samen met regioleadlink als inhoudelijke en procespartner
3. Ontwikkeling van leiderschap en eigenaarschap
Begeleiding en borging: de rol van het expertiseteam
4. De kracht van blijvende begeleiding
Vraag van het team Omgaan met groei en verandering Nieuwe vraagstukken binnen zelforganisatie Voorkomen van onduidelijkheid Behoefte aan onderbouwde keuzes Bijdrage van het expertiseteam Voorkomt dat teams vastlopen Ondersteunt bij onderbouwde besluitvorming Stimuleert continu leren en verbeteren Koppelt inzichten terug naar management en organisatie
Vraag van het team Implementatie van rolgebaseerd werken Keuze tussen teamleidermodel en rollenmodel Doorontwikkeling van samenwerking Behoefte verschilt per teamfase en dynamiek Bijdrage van het expertiseteam Begeleidt implementatie en doorontwikkeling Adviseert bij keuze van passend model Ondersteunt bij teamontwikkeling Borgt duurzame groei en ontwikkeling
13
14
8. Tot besluit, zelforganisatie als fundament voor de toekomst De afgelopen jaren hebben we binnen Mental Care Group bewust gebouwd aan een manier van werken die past bij de uitdagingen van vandaag én morgen. zelforganisatie en rolgebaseerd werken zijn daarbij geen experiment of tijdelijke verandering, maar een strategische keuze voor de lange termijn. Onze ervaring laat zien dat succes niet ontstaat door het simpelweg “loslaten” van structuur, maar juist door het bewust organiseren ervan. De kracht van onze aanpak zit in een aantal heldere succesfactoren: een duidelijke visie en gedeelde purpose die richting geeft; expliciete rolafspraken die zorgen voor helderheid; ruimte voor professionele autonomie, dicht bij de praktijk; en voortdurende aandacht voor gedrag, samenwerking en ontwikkeling. De kern daarvan laat zich samenvatten in één eenvoudige, maar krachtige formule: Duidelijkheid + vertrouwen = autonomie Juist in een sector waarin de druk toeneemt en de complexiteit groeit, is deze manier van werken essentieel. Het stelt ons in staat om professionals duurzaam inzetbaar te houden, de kwaliteit van zorg te blijven borgen en tegelijkertijd ruimte te creëren voor innovatie en ontwikkeling. Wat deze beweging kenmerkt, is dat we nooit “klaar” zijn. Zelforganisatie vraagt om continu leren, reflecteren en verbeteren. Het vraagt om teams die eigenaarschap nemen en leiders die faciliteren. Maar bovenal vraagt het om vertrouwen in elkaar, in het vak en in de gezamenlijke richting. Mental Care Group laat zien dat zelforganisatie werkt, mits goed ingericht en gedragen. Daarmee bouwen we elke dag verder aan een organisatie waarin professionals het verschil kunnen maken en cliënten kunnen rekenen op de best mogelijke zorg, nu en in de toekomst.
zelforganisatie is geen loslaten, maar bewust organiseren
Auteur Paul Popelier Operationeel Directeur HSK Mental Care Group
Gebruikte literatuur Millward, et al., "Effective self-regulating teams: a generative psychological approach," Team Performance Management, 2010 Hans, H. and Gupta, "Job characteristics affect shared leadership," Leadership & Organization Development Journal, 2018 Gao, et al., "Psychological safety climate and self-managing team innovation process: The role of constructive controversy and authority differentiation," Group Dynamics Theory Research and Practice, 2024 Ghosh, et al., "Emotional intelligence and organizational learning in work teams," Journal of Management Development, 2012 Petit, and Marnewick, "Earn Your Wings: A Novel Approach to Deployment Governance," in Advances in Agile Deployment, 2019
15
16
mentalcaregroup.nl/contact
Onze visie Het is onze visie om de beste en meest toonaangevende zorgverlener in mentale gezondheid te zijn, die doelgerichte versterking, preventie en behandelingen biedt in de verschillende fases van het leven. Ons netwerk van praktijken Een landelijk netwerk van meer dan 2.000 professionals op meer dan 150 locaties in Nederland. Wij behandelen jaarlijks ruim 80.000 cliënten, waarvan 55% volwassenen en 45% kinderen. Sinds de oprichting, richten wij ons op de meest voorkomende psychische aandoeningen en zijn actief op het gebied van leerproblematiek. Mental Care Group HSK, Mentaal Beter, Opdidakt en RID Taal Rekenen zijn allemaal onderdeel van Mental Care Group. Met meer dan 2000 medewerkers door het land zetten wij ons iedere dag in om de beste zorg te bieden aan onze cliënten, van jong tot oud en van Groningen tot Maastricht. Het is ons doel om mensen te helpen met het aanpakken van mentale uitdagingen. Wij leren van en met elkaar, versterken elkaar waar mogelijk en maken het verschil waar nodig. Samen staan wij sterk voor een mentaal gezond, vitaal en veerkrachtig Nederland.
Mental Care Group Dat zijn wij!
www.mentalcaregroup.nl
Contact